＃雲霄飛車與摩天輪一次滿足
＃喃小編開4時間
老實說，我沒學過任何風險管理的課程，也沒看過任何相關的書籍，但我想來談談風險控管。
前陣子我在「在家自學」的領域裡頭”高談闊論、自以為是“的提到「風險控管，不是將風險降為零，而是懂得在多少風險機率下會有多少損害成本的發生」，我簡稱為「風險成本」。
我心目中的完美風險控管，不是把風險降為零，因為要把風險降為零，勢必得付出龐大的時間與金錢，為了達到那最後的1%，所付出的成本可能會遠高過60%-80%之間的總支出。
不是1%不重要，而是我們必須評估成本之後，來衡量那樣的風險是否要解決。
「用最少的成本來達到最大的效益」這一直以來都被各企業奉為圭臬。
但有趣的地方在於「什麼是成本？」、「多少時間區間內的累積才叫做效益？」這兩個觀點的定位，在各種企業公司行號裡頭各有解讀。
👉什麼是成本？什麼是效益？👈
如果今年所節省的成本會出現在三年後的成本上，而且成本倍數增加，那今年的效益是否有辦法填補三年後的數倍成本增加。
所以風險控管，不該只是控管當下眼前可能會發生的，決策者更應該要想辦法挖出未來可能會出現的成本，盡可能地一次解決。
就像是台灣總是昨天填馬路、今天挖水管、明天挖瓦斯管一樣，是個鮮明的反例。
自從台灣前幾天大規模跳電（停電）之後，我就一直處心積慮的思索「我們診所是否應該引進不斷電系統(UPS、發電機)？」
要用多少經費、空間來引進擺放這樣的維電系統？又要把多少現有的設備歸入「不斷電系統」裡？
成本、風險，各種數字與資訊透過網路搜尋的方式，不斷的在腦海裡流竄，實在很傷腦筋~
另外舉個前幾天才發生的反例「前幾天才出團的南印度海外志工團」：
因為主辦單位的便宜行事的心態，於是讓拿著觀光簽的5個團員在清奈機場的海關被擋了下來而且直接送進拘留室等待遣返。
這之中所牽涉到的成本增加，還有品牌價值的後續潰散效應，都應該是當初決策者應該要嚴加注意的，如果只是全額退費可以解決的，那還算是停損、善了。
更讓人膽戰心驚的是…去年在菲律賓我就已經跟該單位的主辦人談到「是否有因應恐攻發生的對應模式」？
去年的答案是沒有，而今年也還是一樣的答案。
但就在去年七月我們離開菲律賓之後沒幾個月，南菲律賓就已經淪為恐怖組織的大本營之一，而主辦單位所開出的志工服務地點幾乎都是在東南亞等經濟較為弱勢的國家與地區，隨著恐怖攻擊的次數、規模越來越不可預測的現在，竟然會完全沒有任何的可能因應計畫？帶隊人員對於可能發生的狀況一點知覺性都沒有？
這就是無視於各種可能性的「沒空管風險」。
我想，大概就是因為台灣到處充斥著這種「沒空管風險」的思維，所以到處都是危機、到處都是風險，就連前幾天大規模停電也是發生在這種思維上。
但，我寫這篇文章並不是為了要提出「風險必須降為零」的這種觀點，而是我們必須看見風險、理解風險背後的成本，才有機會取捨、選擇是避免風險的建構成本？或是直接撲向風險？
👉看見風險，理解風險成本，才有機會取捨👈
沒有風險的人生，很無趣，就如同風平浪靜的浪板與帆船一樣，跟只能隔著消坡塊遠遠的望著海邊的畢業旅行一樣~
但總是充斥著高風險，總是用最低價格的方式來進行成本建構，那這樣的人生也太可怕~
風險，永遠都是決策者必須面對的重大課題。
我們每個人在各自的生命中，都是個決策者~
我們不能總用「反正不會發生在我身上啦」，或是「1％又如何？對那個1%來說就是100%」這麼民粹又鄉愿的方式來解讀風險控管與風險成本。
明明人在印度還那麼愛碎碎念 的 喃小編👽
＃UPS與發電機勢必是非添購不可的
＃提供高品質的就醫環境是我們轉型的首要目標
＃持續進步是我們追求品味的最好具現
